L’e-leadership per i manager della Sanità che si innova

Il mondo del lavoro si sta trasformando a causa delle nuove  tecnologie, ma questo cambiamento non coinvolge solamente gli  strumenti tecnologici, muta il ruolo dei “leader”, trasformandoli in  “e-leader”.

Per far si che la digital transformation non fallisca, ci  deve essere anche un’evoluzione culturale e organizzativa dell’azienda  e dell’imprenditore; per questo è fondamentale il ruolo dell’e-leader,  perché capace di motivare e guidare al cambiamento, per poi  raggiungere gli obiettivi preposti.

L’e-leadership propone un nuovo  approccio, spronando sia il singolo individuo, che il team, ad  abbracciare l’evoluzione. I leader del domani quindi, per essere  e-leader dovranno avere una spiccata propensione per l’innovazione,  essere poliedrici e versatili e ovviamente possedere competenze  digitali.

I leader digitali hanno l’opportunità di utilizzare la tecnologia per  cambiare il modo di fare business:
captando in anticipo come l’azienda potrà eccellere grazie all’uso  della tecnologia
organizzando un chiaro percorso di digital transformation.

La definizione di e-leadership è abbastanza intuitiva, ovvero vedere  la leadership in chiave digitale.

La trasformazione da leadership a  e-leadership fa capire come il digitale si sia inserito nel mondo del  lavoro e nella quotidianità.

Cambiare un’idea ormai consolidata non è  mai semplice, ma bisogna farlo per evitare di rimanere indietro ed  essere svantaggiati, rispetto a chi abbraccia il cambiamento.

C’è sempre stato un gap tra l’utente e gli esperti in ambito  informatico e digitale, ed è per questo che nasce l’e-leadership, per  colmare questo divario di conoscenze.

L’e-leadership indica una figura con grandi doti di comunicazione, che  sa coinvolgere i colleghi sulle iniziative dell’azienda, che riesce a  motivare chi gli sta intorno, e che ha indubbiamente le competenze  necessarie nel digitale; è una persona sempre aperta al cambiamento,  infatti è sempre al passo con la tecnologia e riesce a trasmettere  questa voglia di cambiamento a tutti.

Deve essere una persona molto  preparata nel business, perché solo conoscendo il contesto in cui  lavora, può individuare al meglio il cambiamento introdotto con  l’avvento del digitale.

L’e-leader è un professionista dalle mille sfaccettature e il suo  profilo è un insieme di competenze in continua evoluzione.

L’e-leader non solo deve avere competenze digitali, ma dovrà anche  prestare attenzione nell’ambito dei dati e della sicurezza utilizzando  gli strumenti che lui ritiene più opportuni per la gestione.

Le  competenze di e-leadership richieste sono le soft skill come:  comunicazione, pianificazione e organizzazione.

L’e-leader deve essere in grado di avere una visione orientata al  futuro e deve saper utilizzare le nuove tecnologie, non solo  ottimizzando l’esistente, ma soprattutto anticipando bisogni e  dinamiche future.

Dunque l’e-leader deve essere abile nel gestire al meglio le risorse  tecnologiche presenti e future, con l’intenzione di ottimizzare costi  e tempo, e saper gestire in maniera efficace il suo team.

Per quanto riguarda le competenze del mondo digitale, l’e-leader deve  conoscere:
la sicurezza IT: ovvero conosce i principali strumenti per la gestione  della sicurezza online
le applicazioni: conosce e sa utilizzare le applicazioni in maniera  tradizionale, ma anche basate sui dispositivi mobili i dati: è informato sul valore dei dati e conosce i principali  strumenti tecnologici per la gestione e condivisione l’innovazione digitale: crede nelle potenzialità del digitale per  ottimizzare i tempi
progetti di innovazione: conosce le principali metodologie e processi  che caratterizzano l’innovazione digitale.

Come acquisire le competenze digitali

Spesso sentiamo parlare di competenze digitali, ma cosa sono? E perché  sono diventate indispensabili all’interno dell’azienda?

Le competenze  digitali consistono nel saper utilizzare con dimestichezza gli  strumenti informatici, e sono caratteristiche ormai indispensabili sul  posto di lavoro.

Le aziende classificano i dipendenti in base a tre  livelli: base: dipendenti con basse conoscenze tecnologiche medio: soggetti che hanno una formazione digitale idonea per svolgere  mansioni utilizzando strumenti digitali
avanzato: professionisti del settore, come per esempio i programmatori  informatici o manager nel marketing digitale.

Se in passato non era necessario avere queste competenze, adesso le  aziende sono sempre più alla ricerca di utenti con skill digitali  medio-alte.

Ci sono diverse metodologie per apprenderle, grazie a:
università
master
portali online
corsi di specializzazione

E-leadership: dote innata o appresa?

Ci sono due teorie riguardo questo argomento, c’è chi pensa che esista  una particolare attitudine innata, e chi invece sostiene che anche  senza particolari doti, si possa comunque emergere raggiungendo  qualsiasi tipo di obiettivo, basta impegnarsi ed essere fortemente  motivati.

Ovviamente può esserci una predisposizione al mondo  digitale, ma tutti possono cimentarsi e acquisire competenze digitali;  un bravo e-leader deve essere ferrato nel spiegare, motivare,  esercitare un’influenza positiva e accompagnare il collega al  raggiungimento del suo traguardo.

Senza ombra di dubbio i migliori e-leader sono coloro che hanno una  combinazione di abilità innata e abilità apprese; ma non tutti quelli  che sono “già bravi in qualcosa” hanno desiderio di apprendere e  crescere, a volte per scarsa curiosità, ma non bisogna mai dare un  limite alla conoscenza, non si deve mai smettere di essere affamati di  sapere.

I punti chiave per un’efficace leadership digitale quindi sono: la  capacità di coinvolgere attraverso gli strumenti digitali che si hanno  a disposizione, creare condizioni per sperimentare, stimolare e  responsabilizzare e fornire una visione di obiettivi finali da poter  raggiungere.

Un bravo leader digitale deve saper anticipare le tendenze di mercato  per ottimizzare tempi e costi, in periodi turbolenti.

L’e-leader  combina forti capacità organizzative e di comunicazione con doti  digitali, anche grazie alla sua flessibilità al cambiamento e  innovazione. Per sopravvivere nell’era del digitale, è necessario  sviluppare competenze digitali, che possono portare a grandi risultati  e soddisfazioni, se guidati da mani esperte.

Quali competenze per i manager della Sanità?
Nell’attuale contesto economico e sociale le nuove tecnologie  informatiche e di telecomunicazioni vengono ad assumere un ruolo  pervasivo, in grado di modificare le attività economiche delle imprese  e il comportamento dei singoli individui. Nel nuovo modello di  sviluppo, assume quindi grande rilievo l’alfabetizzazione  generalizzata alle tecnologie dell’informazione.

AICA (Associazione italiana per l’Informatica e il Calcolo Automatico)  in collaborazione con SDA Bocconi, ha avviato nel 2004 un’indagine  focalizzata su un’area di grande rilevanza sociale, quale è la Sanità,  avendo ben chiaro che gli obiettivi di efficienza e produttività  assumono, in questo settore, connotazioni assai particolari che lo  distinguono dagli altri comparti economici.

L’Ignoranza Informatica in Sanità (Il “non sapere” informatico)  comporta il rischio di un mancato adeguamento delle specifiche  professionalità a un ambiente che necessariamente diverrà più  complesso e che comporta anche dei costi di improduttività.

Risulta, in particolare, come il personale medico sanitario sia quello  che più potrebbe contribuire all’aumento di produttività dell’intero  sistema.

La maggioranza dei professionisti è pronta al cambiamento e  la consapevolezza del valore d’impiego delle tecnologie nei processi  di diagnosi e cura, non solo a livello gestionale e formativo, è  acquisita e deve confrontarsi con nuove competenze da acquisire,  soprattutto tecnologiche.
Per tanti medici e professionisti questo “obbligo alla  digitalizzazione” è visto come un peso.

Spesso si confondono le “competenze digitali” con le competenze di  e-Leadership, ma con qualche esempio diventa facile capire la  differenza: che una segretaria sappia usare uno smartphone, un  Personal Computer, il pacchetto Office, installare un’App e  proteggersi dai virus, è una condizione base per l’assunzione; che un  manager abbia le stesse competenze non è un obbligo, senza sarebbe  solo un vecchio manager, ma il vero danno aziendale si evidenzia  quando quel manager si dimostra incapace di guidare un Team che lavora  con strumenti digitali, quando i report debbono essergli stampati uno  ad uno.

Ma quando quel manager si dimostra incapace di capire le  opportunità offerte dalla trasformazione digitale o si lascia  fuorviare dai fornitori questo è un problema serio.

Nella Sanità il management apicale, la Direzione strategica  (costituita generalmente dal Direttore Generale, Direttore Sanitario,  Direttore Amministrativo) controlla con l’aiuto di un piccolo staff,  circa un miliardo di euro per ciascuna azienda sanitaria; ipotizzando  che, come è noto, il 70% sia destinato agli stipendi, esistono  certamente spazi per finanziare la trasformazione digitale, se si  sapesse guidarla.

Anche senza immaginare il coinvolgimento in primis della direzione  strategica, i Capi Dipartimento, i Direttori di Distretto, i Direttori  di Unità Operative complesse e persino i Direttori di Unità Operative  Dipartimentali, possono modificare, utilizzando l’ICT per migliorare  efficacia, efficienza e appropriatezza, i processi di diagnosi e cura,  anche con modelli “bottom up”, proponendo alla Direzione Strategia  PDTA (percorsi diagnostico-terapeutici assistenziali) innovazioni con  il supporto delle tecnologie digitali.

Sono spesso frenati dalla paura che nasce dall’ignoranza, dai pericoli  legali che esistono solo nelle loro teste, dalla mancata conoscenza di  esperienze di successo e da una mancata fiducia nel digitale.

Gli elementi chiave sono legati al fatto che oggi:

Non è prevista alcuna competenza di e-Leadership abilitante per il top  management del SSN
Non sono previste incentivazioni alla formazione in questo settore e  di conseguenza esiste solo una minima offerta di formazione di livello  universitario per una vera e-Leadership per il manager sanitario.

Si continua a parlare del tema sbagliato, le competenze digitali e non  della capacità di LEADERSHIP digitale, che vuol dire guidare il  cambiamento, non (solo) saper usare un Personal Computer, un tablet o  uno smartphone.

Queste competenze digitali non fanno normalmente parte del percorso di  studio e formazione.

Servono quindi politiche comuni e condivise di adozione di strumenti  ICT e soluzioni di tipo “eHealth” che, combinate con opportuni  cambiamenti organizzativi e con l’acquisizione di nuove skill,  producano risparmi e aumenti di produttività (riduzione degli errori  medici, attenuazione delle cure non necessarie, diminuzione delle file  d’attesa, riduzione materiale cartaceo, ecc.) che possono incidere  positivamente sui bilanci sempre più esigui delle regioni.

La questione più importante è stare sempre al passo con l’evoluzione e  non rimanere mai indietro.