Dati, Informazioni, Conoscenza: Verso un nuovo Rinascimento della Sanità

L’evoluzione dei sistemi informativi ha rilasciato sempre più affinate  metodologie di acquisizione e conservazione del dato, consentendo la  gestione di enormi quantità di dati a costi contenuti.

Però tale capacità di registrare ed archiviare dati di qualunque tipo  ha finito, però, per ridurre notevolmente la possibilità e la capacità  vera e propria di rendere leggibili i dati, e quindi, di trasformare i  dati in informazioni.

I dati  sono valori osservabili, misurabili e calcolabili di un  qualsiasi attributo e sono simboli convenzionali che se considerati in  modo autonomo non hanno un significato univoco,  rappresentano fatti o  eventi, non ancora organizzati e classificati, in modo che gli utenti  possano comprenderli e utilizzarli in un contesto di riferimento. Solo  una volta fatta questa operazione il dato diventa informazione.

Le informazioni sono la rappresentazione dei fatti (dati) collegati  con altri dati e convertiti in un utile contesto per un utilizzo  specifico ed organizzati in modo da essere comprensibili e  significativi per l’utente destinatario, che è l’essere umano.

La conoscenza consiste nel risultato che deriva dal collegamento di  un’informazione con altre informazioni riferite a un particolare  contesto e dal confronto con le conoscenze già acquisite. La  conoscenza si basa sulle informazioni precedenti, sull’esperienza  diretta, sull’intuito e sulla comprensione.

La conoscenza è l’insieme di informazioni organizzate e elaborate al  fine di diffondere comprensione, esperienza, accumulare culture e  competenze relativamente a un problema o a un processo.

Un esempio

I dati sono definibili come attributi di oggetti e descrizione di  stati fisici.

La loro importanza è dovuta al fatto di essere la base per la  creazione dell’informazione, ma non danno alcun tipo di giudizio o  interpretazione della realtà: un esempio di dato è 37,5 °C (gradi  Celsius).

L’informazione ha invece un significato, fornisce un’idea a colui che  la riceve.

I dati si trasformano in informazione nel momento in cui chi li crea  fornisce un significato.
Ciò può avvenire in diversi modi:
contestualizzazione: il dato si integra con il fine per cui è raccolto;
 categorizzazione: si integrano i dati con le loro unità di analisi o  le loro componenti chiave;
 calcolo: si integra l’analisi statistica o matematica dei dati;
 correzione: si effettua la rimozione degli errori dai dati;
 condensazione: si aggiungono dati secondo opportuni criteri riassuntivi.

L’informazione, per esempio, ci dice che il dato 37,5 °C esprime la  temperatura corporea.

La conoscenza è infine concepibile come un’entità più ampia, più  profonda e più ricca dell’informazione. La conoscenza, nel caso  riportato, ci dice che un individuo che abbia la temperatura corporea  di 37,5 °C potrebbe avere un inizio di febbre e potrebbe essere uno  dei sintomi del Covid-19.

L’informazione è convertita in conoscenza, quando questa è processata  nella mente degli individui; di contro questa diventa informazione  quando è presentata in forma testuale, grafica, parlata o in altre  forme simboliche.

Gestire le conoscenze vuol dire preoccuparsi di garantire che queste  siano disponibili nella forma, al destinatario, al momento e al costo  giusti. Esistono diversi tipi di conoscenza e allo stesso tempo  esistono anche modi diversi di gestire la conoscenza.

Ma come è possibile gestire la conoscenza?

La quantità di dati digitali è in crescita in modo tumultuoso in tutte  le applicazioni industriali e commerciali.

Con la rivoluzione digitale  l’insieme di strategie e metodi per identificare, raccogliere,  sviluppare, conservare e rendere accessibile la conoscenza delle  persone che fanno parte di una organizzazione,  assume la moderna  connotazione e prende il nome di Knowledge Management, o gestione  della conoscenza organizzativa, avvalendosi in genere di strumenti  delle tecnologie dell’Informazione.

Il ciclo della conoscenza non può fermarsi alla trasmissione di dati e  informazioni perché il loro rapporto è gerarchico e può essere  schematizzato con la forma di una piramide.

Alla base ci sono i dati, materiale “grezzo” e abbondante  dell’informazione. Su un gradino più alto c’è l’informazione, cioè  dati selezionati e organizzati per essere comunicati. Poi la  conoscenza, cioè informazione rielaborata e applicata alla pratica. Al vertice troviamo la saggezza, conoscenza distillata dall’intuizione e  dall’esperienza.

Il Knowledge Management si focalizza su come poter mettere a servizio  di tutta l’azienda le conoscenze professionali specifiche di ogni  membro.

Questa logica spinge il Knowledge Management a diventare un  sorta di “filosofia” della collaborazione e della condivisione negli  ambienti di lavoro. Può incontrare una certa resistenza da parte di  esperti gelosi dell’indispensabilità del proprio ruolo, spesso  raggiunto dopo anni di esperienza.

Questa visione riduce la conoscenza a una sorta di “bagaglio”  personale che il proprietario può portare via quando lascia l’azienda,  arrecando un danno economico. Invece, quello della conoscenza è un  ciclo che può portare alla produzione di nuova conoscenza solo tramite  la condivisione e l’elaborazione di informazioni.

La piramide della conoscenza è un tentativo che il Knowledge  Management ha fatto per categorizzare e semplificare i concetti chiave  coinvolti nei processi conoscitivi, con lo scopo di realizzare sistemi  informatici in grado di gestire grandi quantità di dati.

Il Knowledge Management viene spesso chiamato in causa in ambito  sanitario per favorire la gestione centralizzata e il trasferimento  delle informazioni tra organizzazioni sanitarie variamente distribuite  nel territorio, per contrastare la naturale obsolescenza del  patrimonio conoscitivo, in gran parte accentuata dall’impossibilità da  parte del professionista di seguire il progresso scientifico  distribuito in un’innumerevole quantità di pubblicazioni scientifiche,  e per migliorare le capacità decisionali assunte durante la prassi clinica.

Poiché l’apprendimento presuppone l’assimilazione, ma anche  la produzione di nuova conoscenza, oltre agli importanti aspetti sopra  citati, è parte integrante del Knowledge Management anche la  formazione del personale sanitario, a cui le nuove tecnologie sembrano  contribuire in maniera sempre più preponderante (e-learning).

Una modalità assai utile è quella di veicolare conoscenza direttamente  sul luogo di lavoro, quando il medico si trova a esercitare la prassi  clinica e ad assumere decisioni che indirizzano il percorso  diagnostico e terapeutico del paziente.

È in questa fase che l’e-learning può essere uno strumento assai  efficace al servizio del Knowledge Management, contribuendo al  miglioramento della qualità dell’assistenza sanitaria e costituendo al  contempo apprendimento significativo, ripetibile e riproducibile.

Il Knowledge Management Strategy dell’OMS

In epoca CoViD-19 le attuali sfide nel settore della Sanità richiedono  nuovi modelli e nuovi strumenti utili al miglioramento tecnico e  organizzativo delle organizzazioni.

Oggi, nelle aziende sanitarie e ospedaliere, il management ricopre un  ruolo essenziale per la gestione e il coordinamento delle risorse  socio-sanitarie: ecco, quindi, la ragione del diffondersi degli  approcci manageriali come il Business Process Reengineering, Total  Quality Management e il Risk Management in chiave sanitaria.

In ciascuno di questi approcci, vengono proposti strumenti per poter  gestire i mezzi a disposizione e dare compimento a modelli d’azione  ordinati razionalmente.

Si moltiplicano i corsi di formazione ispirati  a tali soluzioni per diffonderne la pratica e la cultura, con  l’obiettivo di agevolare l’adozione e l’implementazione di sistemi  manageriali appropriati per il raggiungimento dell’efficacia e  dell’efficienza organizzativa.

Introdurre un cambiamento nella pratica giornaliera non è cosa semplice.

Nella realtà di un medico, però, l’ambulatorio non è il “laboratorio”  ed è per questo che spesso emerge la necessità di sostenere e  governare il cambiamento attraverso lo sviluppo di un percorso di  apprendimento.

Per comprendere meglio questo concetto, si pensi ad uno studente di  medicina, il suo percorso educativo inizia con una proposta formativa,  cui, via via sino al termine della specializzazione, si affianca la  pratica.

Questo esempio permette di comprendere come la conoscenza, esplicitata  tramite la formazione, debba essere ri-ordinata ed interiorizzata  tramite l’atto pratico dal quale nasce l’esperienza medica, non sempre  codificabile e trasferibile, perché appartenente al sapere tacito  individuale.

In tale processo, il praticante prima conosce il modello  o strumento e le condizioni di applicabilità attraverso la formazione,  poi, nella pratica, acquisisce la conoscenza necessaria a commisurare  lo strumento sulle condizioni reali, interiorizzando l’esperienza.

In breve, lo studente diventa medico nel momento in cui apprende come  usare il sapere per operare, cioè colma quel gap esistente tra  conoscere ed agire.

A questo proposito, su ciò che può agevolare il processo di  apprendimento l’OMS propone la OMS Knowledge Management Strategy che  evidenzia il ruolo del Knowledge Management e Learning Organization  (KM & LO) nella Sanità Pubblica quale nuovo strumento di miglioramento.

Questa iniziativa nasce dall’esigenza di dare attuazione concreta alle  soluzioni esistenti per il miglioramento dei sistemi sanitari che  ancora oggi, seppur conosciute, non trovano applicazione reale.

La mission della Knowledge Management Strategy è rivolta a dare  attuazione a quei programmi capaci di colmare il divario esistente  (gap) tra cosa si conosce (Know) e cosa viene messo in pratica (do),  il “Know-do gap”.

Il Knowledge Management (KM) viene considerato l’approccio manageriale  capace di incentivare la creazione, la condivisione e l’effettiva  applicazione del sapere per il miglioramento nella Sanità.

La KM Strategy si focalizza sulle politiche nazionali, sui programmi  della OMS e sui professionisti della Sanità.

Gli obiettivi della strategia si sviluppano lungo tre principali aree:
potenziare i sistemi sanitari nazionali attraverso l’uso del Knowledge  Management;
istituire il Knowledge Management nella Sanità Pubblica;
sviluppare l’OMS nella direzione di una organizzazione che apprende.

Per questo ultimo punto l’OMS ha definito ben cinque linee strategiche  e per ciascuna di esse ha espresso le Core Functions del KM:

1) Migliorare l’accesso alla conoscenza e alle informazioni; l’OMS  promuove l’accesso ad un informazione rilevante e di alta qualità dei  servizi e dei prodotti, i core functions sono rivolti a:
supportare i processi di  disseminazione delle conoscenze;  stabilire  policy e guideline per assicurare un alto livello di  efficienza e qualità delle pubblicazioni ;
produrre prodotti informativi di riferimento, flagship,  sia a livello  globale che regionale (locale) inerenti ai principali argomenti  d’interesse e pratiche nel campo della sanità. Sono inclusi dal World  Health Report, ai bollettini dell’OMS, alla produzione locale (riviste  mediche e report regionali);
fornire accesso per target di utenti alle informazioni scientifiche  sia cartacee sia elettroniche;
provvedere ad accessi multilingua agli strumenti di web communication  e fornire assistenza alle istituzioni e alle autorità per la salute  nell’effettivo uso degli strumenti web

2) Tradurre la conoscenza in azione; l’OMS propone lo sviluppo di  evidenze in merito agli approcci di KM utili ad indirizzare le nazioni  verso i bisogni sanitari prioritari, i core functions sono rivolti a:
identificare e disseminare le good-practices che permettono di  tradurre la conoscenza in indirizzi di comportamento e azione;
sostenere la Sanità Pubblica nello sviluppo metodi e capacità utili a  trasferire le conoscenze in pratica;
promuovere evidenze di policy e decision making attraverso programmi  come EURO’s Health Evidence Network.

3) Condividere e riapplicare il sapere basato sull’esperienza; l’OMS  fornisce orientamento e agevola l’adozione dei metodi di KM cosicché  sia possibile il ri-uso pratico delle esperienze, i core  functions sono rivolti a:
incentivare alla condivisione delle conoscenze nella Sanità Pubblica  attraverso processi di Knowledge Management, adoperare tecniche di KM,  incluse comunità di pratica, collaborare ai programmi nazionali  e  tecnici per gestire e usare la conoscenza;
sviluppare capacità nell’estrarre ed applicare le Lessons Learned  nella Sanità Pubblica. Ciò riguarda l’OMS Global Health Histories, la  documentazione e le analisi rilevanti degli sviluppi della Sanità  Pubblica, gli orientamenti e le prospettive;
migliorare le conoscenze possedute dal centro di collaborazione  attraverso reti tra pari, come l’OMS Collaboration Centres.

4) Far leva sui sistemi di e-Health; l’OMS supporta i sistemi sanitari  nazionali attraverso il patrocinio di programmi basati sull’evidenza,  il monitoraggio sugli sviluppi dei sistemi di e-health,  l’identificazione delle best-practice, l’agevolazione di network di  esperienze, il promuovere norme, standard e l’integrazione dei sistemi  ICT nelle iniziative di apprendimento dei gruppi di lavoro, i core  functions sono rivolti a:
sviluppare infrastrutture, linee guida e strumenti di E-Health.  Rendere disponibili evidenze in merito all’apporto degli strumenti di  e-health nella generazione di policy e di pratiche di sistemi sanitari  e programmi tecnici;
fornire assistenza tecnica per il governo, il monitoraggio e lo  sviluppo di servizi di e-health nazionali;
fare uso degli strumenti di ICT per lo sviluppo di capacità nel  settore sanitario nazionale;
sviluppare e far uso di collaborazioni tra pubblico e privato nel  settore delle ICT per indirizzare verso le principali necessità dei  sistemi sanitari e  dei programmi tecnici.

5) Incoraggiare ambienti favorevoli; l’OMS rafforza le capacità  organizzative, sostiene l’adozione del KM nel settore della Sanità  Pubblica e pone le basi per l’implementazione del KM a livello  nazionale, i core functions sono rivolti a:
incoraggiare alla cultura del Knowledge Management. Promuovere nella  Sanità Pubblica e nelle OMS l’individuazione delle routine, la  condivisione e l’applicazione della conoscenza per migliorare i  risultati;
sviluppare e diffondere programmi di formazione di KM;
dare supporto attraverso l’uso di approcci di  KM. Operare  direttamente con le istituzioni nazionali, nei programmi tecnici e  nelle organizzazioni che collaborano alla identificazione delle  conoscenze necessarie alle opportunità per sviluppare e implementare  piani di KM.

Il documento integrale della WHO Knowledge Management Strategy è  reperibile al link:  https://apps.who.int/iris/bitstream/handle/10665/69119/WHO_EIP_KMS_2005.1.pdf

Dagli obiettivi della WHO Knowledge Management Strategy emerge la  necessità che anche le società scientifiche in Italia prestino  attenzione allo sviluppo del Knowledge Management, perché può essere  un mezzo di ausilio alle attività rivolte all’apprendimento di nuovi  modelli e strumenti sanitari ed è un approccio trasversale ad ogni  altro strumento di gestione organizzativa, basti pensare che  attraverso gli approcci di KM è possibile gestire in maniera integrata  Persone (es. Team professionale ), Processi (es. WorkFlow) e  Tecnologie (es. e-Health).

La salute umana è strettamente connessa alla salute animale e  dell’ambiente, per cui è importante considerare un approccio One  Health per affrontare prontamente possibili minacce per la salute  emergenti dall’interfaccia uomo-animale-ambiente che con la  transizione green, la trasformazione digitale e la coesione sociale e  territoriale si può affermare che potremmo giungere ad un nuovo  Rinascimento della Sanità.

Link di Riferimento

WHO, Knowledge Management Strategy, http://www.who.int/kms/en/, 2005.

https://aemmedi.it/il-knowledge-management-in-sanita/

https://www.pensierocritico.eu/gerarchia-della-conoscenza–dikw-.html

Steven Sloman, Philip Fernbach, L’illusione della conoscenza,  Raffaello Cortina, 2018